Таким же образом значительные ресурсы на системные и прорывные инновационные проекты выделяют в Apple и Amazon (хотя конкретных параметров распределения, по-видимому, не придерживаются). Насколько мы можем судить, Apple стала единственным производителем компьютерной техники, выделявшим ресурсы на развитие направлений, связанных с музыкой, телефонами и цифровыми камерами (проект Apple QuickTake, потерпевший неудачу). Эти проекты определенно не являются прямыми производными компьютерных технологий. Онлайн-магазин Amazon немало ресурсов выделил на создание электронного ридера Kindle, открывшего путь к созданию новой продуктовой категории, а позднее – на разработку сервиса облачных вычислений. Эти разработки открыли для Amazon совершенно новые рынки, но вряд ли все шло гладко и без сопротивления. Безос пояснял: «Каждое новое направление, которое мы начинали развивать, поначалу рассматривалось многими, и иногда даже внутри компании, как отклонение от выбранного курса. Нам говорили: «Зачем вы выходите за рамки медиапродуктов? Зачем вы выходите в сегмент со сторонними продавцами? Сейчас те же вопросы нам задают по поводу сервисов сетевой инфраструктуры: «Зачем браться за веб-разработку?»[70] И все же Безос и Amazon продолжают идти вперед в создании прорывных продуктов.

В качестве вывода подытожим, что инновационные компании в абсолютном выражении вкладывают больше времени и ресурсов в системные и прорывные инновационные проекты. Ярким показателем того, насколько философия компании ориентирована на что-то большее, чем только производные инновации, является ответ на вопрос, какой процент инновационных проектов связан с системными или прорывными инновациями? Если доля менее 5 %, компанию вряд ли можно считать очень инновационной и, разумеется, инвесторы тоже не будут так думать. Если доля составляет по меньшей мере 25 %, компания ощутимо готова браться за более прорывные инновации по совету Джобса – «мечтать о большем».

Каждый новый продукт или услуга нуждается в структуре, которая будет вести его/ее от замысла до выхода на рынок. Такой структурой в большинстве инновационных компаний является небольшая проектная команда. Грамотные руководители понимают, что лучший способ дать сотрудникам свободу и ресурс для инноваций – организовать их в очень компактные рабочие единицы с большими задачами, в которых заметен индивидуальный и командный результат. В Amazon используют концепцию «коллектива на две пиццы», которая означает, что команда должна быть настолько компактной (от шести до десяти человек), чтобы на всех хватало двух пицц. Ориентируясь на небольшие команды, Amazon может вести одновременно большее количество проектов, таким образом давая возможности исследовать все больше нехоженых троп в поиске новых продуктов и услуг.

Таким же образом разработчики Google тоже работают командами по 3–6 человек. Председатель совета директоров Шмидт пояснил: «Мы стараемся придерживаться малых команд. В больших группах невозможно добиться продуктивности»[71]. В итоге получается состоятельная, гибкая организация с небольшими рабочими группами, ведущими сотни проектов, – Шмидт определяет такой подход так: «пусть расцветают все цветы»[72]. Когда новые идеи разрабатывают сотни маленьких команд, неудивительно, что Google удается создавать столько продуктовых предложений.

Важнейшая цель – задать правильную структуру и правильный состав навыков в этих проектных командах. Многие организации терпят неудачи с инновационными проектами, особенно прорывными, из-за того, что не понимают фундаментальный принцип: чем более радикальные инновации вы создаете, тем больше автономии потребуется команде от существующих функций и структур организации. В качестве иллюстрации: наименее радикальные проекты компании являются «производными», то есть обычно касаются постепенных улучшений компонентов или характеристик продукта. Например, дизайнеры и разработчики Sony, которые хорошо знают структуру и архитектуру PS3, скорее всего, будут разрабатывать и следующее поколение игровых консолей PS3 (назовем его PS4). Скорее всего, они что-то модифицируют и улучшат в имеющихся узлах и составляющих, например усовершенствуют графику, увеличат память и создадут более удобные онлайн-опции. Может быть, они добавят новый компонент, например возможность цифровой записи телесериалов, как это реализовано в DVR/TiVo. Лучший тип команды для таких производных инноваций – функциональная команда, в которой инженеры специализируются на конкретных структурных блоках и могут осуществлять инновации на этом уровне. Или же можно использовать облегченный формат команды, которую составляют преимущественно из группы игровых консолей с подключением небольшого инженерного ресурса из других функциональных областей Sony.

Но представьте, что в Sony хотят разработать устройство вроде iPad с характеристиками, которые на целый рывок опережают iPad (назовем продукт sPad). Если Sony будет пытаться создать sPad в рамках инженерной группы PS3, устройство наверняка будет нести в себе наработки и технологии существующей игровой консоли Sony. То же самое произойдет, если проектированием займутся специалисты компьютерной группы Sony или телевизионного направления. Чтобы добиться радикальных результатов, лучше всего Sony собрать умы из всех этих областей (а может, и из других направлений) в усиленную команду или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.

В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.